产品实战：产品策略与组织行为学
从产品策略的选择、节奏与资源分配，深入小团队的组织协作，讨论如何把想法落实为执行。
在前一篇当中，我们主要从供需和用户思维出发，讨论了一个看起来“很普通”的同声传译的产品的市场机会，但只是有一个经过反复讨论和思考的想法是不够的。在这一期，我们会继续深入，去看看产品实战的进一步工作，也就是产品策略的执行。
这一篇中，我不会再讨论机会与趋势，在企业管理当中，有一句话叫做“事前充分讨论，事中严格执行”，也就是我们经过了反复地论证一件事情值得做之后，更应该考虑的是更加具体的问题：选择、节奏和执行。
在我做这个产品的第一天我就完全没有掩饰我在做什么，我会直接而大胆地与其他人交流，因为一个产品能否成功并不在创意，而在于我本章和接下来的一章讨论的问题。也就是团队能不能把有限的资源，落实在一个清晰的策略当中，并持续地根据用户反馈进行产品迭代。
1. 产品策略：选择、节奏与资源调配
产品的本质是选择
在我自己的产品思维框架当中，产品策略是最重要的环节，这也是我过往创业经历的最大的教训。
为什么看起来现代社会当中，需求已经被满足得很好了，但依旧总是有新的产品和服务出现呢？我们去仔细的分析可以发现，这些新的产品和服务，往往的切入点都是一个细分且垂直的领域：专为6-12岁男童设计的玩具，专为小型犬设计的衣服，专为身材管理期年轻女性设计的数据跟踪软件等。所以在一个方向确定之后，产品策略最需要关注的问题就是“不做什么”。
不做什么背后是坦白而诚实的计算，因为一个产品的起步阶段的资源是非常有限的，构思一个大而全的产品是非常容易的，但假如我们只有一个程序员，期望一个产品在3个月内上线，那么我们这3个月就仅仅有不到70人日的有效工作时间。在习惯了大公司的粗放计算后，70人日通常很难做许多有价值的功能，所以产品策略的本质是做选择，是做减法。是挑选很多组供需中的，某一组最真实的匹配路径。
在同声传译工具的产品的应用场景中，有许多可以做的场景，比如线下展会，或者线上会议，以及线下旅游，但最终我们选择用线下展会作为第一个覆盖的场景。同时很多人会建议我们做硬件，集成在眼镜、翻译机里面，但最终的选择是先做一个网页端。下面是最基础产品策略的思考方式。
第一个覆盖的场景是线下展会，开始的时候，我们是对基本所有的可能场景进行了测试。从难度由高到低分别为：线上会议（通常有非常复杂的专有词汇，依赖专有热词功能的研发），线下展会（对专有词汇有一定的要求，但重要的还是语音播报），线下旅游（词汇翻译最简单但使用时长也最短，难以支撑有效收入）。
除了难度，还有构建针对这些场景的功能的成本：线上会议（需要解决更加复杂的电脑和麦克风混音问题，专有热词的生成问题），线下展会（需要构建语音播报的功能），线下旅游（有基础的同传功能即可）。
当然，还有用户需求的强烈程度，线上会议的需求是最强烈的（相比于线下展会更加高频，但每场会议请翻译又很贵，现在的解决方案没法很好的覆盖这个场景），线下展会的需求中等（它频次相对较低，但是翻译质量需求也比较高，对于广交会大型的展会，有外贸业务的公司要么有会外语的员工参展，要么会请翻译来解决，主要的需求在于中小型展会与参展商），线下旅游的需求中下（它频次较低，对翻译质量的需求也不太高，会基础的外语加比划，通常可以解决大部分的问题，毕竟线下旅游和当地人沟通的场景也非常有限）
上面我从场景难度、功能构建难度，以及用户需求的强烈程度3个方面，针对同声传译场景做了分析，其实这3个维度倒不是最关键的，重点的是我期望分享这个思路。在构建这个产品的过程中，我们团队其实先主动放弃了难度较高的线上会议场景，以及线下旅游场景。这些场景虽然也有需求，但要么实现难度较高，要么用户价值不足，都不适合作为第一仗。
这个第一仗的反馈周期最好不要超过3个月，超过3个月缺少反馈，让团队也会很容易迷惑或失焦，无论是好的结果还是坏的结果，都是一个必须得到反馈的周期，而产品策略的执行是拿到这个反馈的最重要的因素。所以因为资源有限，产品策略不是战术的汇总，而是一张“明确的放弃清单”，我们应该明确地知道在这个周期我们做什么，也知道我们不做什么。
MVP策略：最小满足+快速反馈
有了上面的产品策略，我们需要做的就是把它拆分成非常有限的用户故事和产品功能。对应到的就是MVP策略，也就是最小满足产品+快速反馈。
不是团队的所有成员都一样，每天思考用户在什么场景下使用我们的产品，以及他们使用我们产品的什么功能，对于工程师来说，他们也的确最应该花费的精力是投入时间在具体的功能稳定性等事务当中。那么通过MVP策略，去为用户带来最小满足产品，为团队带来快速且真实的反馈，是我们需要做的事情。
MVP（Minimum Viable Product）最小可行产品是用最低的成本，仅做出最少的功能去进行产品验证，看用户是不是能用起来，看产品是不是可以被验证。最小的意思是它只包含满足上面我们设定的场景的最基础的功能，不追求完整。可行的意思是，虽然功能少，但是即便是最简单的几个功能，但是也能让用户实际使用，满足他当下的问题。最后产品的意思是能够让用户基本无阻碍的使用，不是单纯的视频demo。
经过一个月的研发，我带着这个产品去广交会试试水了。4.15日的广交会是非常的拥挤的，在这之前，很多的公司就已经开始做准备，搭建展台、找翻译等等。在设想当中，针对于线下展会场景的功能策略，我们最终问自己：如果只能做三件事情，做哪三件呢？
最终的版本是只做：**实时双屏翻译，语音播报，注册及升级会员。**其中实时双屏翻译是为了解决我们要满足的核心问题，让跨语言的用户能够基本无缝地进行沟通，无需暂停地，自动区分发言人，并且双屏排版地在页面中将原文和译文都展示出来。语音播报是为了应对线下的场景，线下展会的场景需要有频繁的眼神交流，年纪稍大的用户，也很难盯着分屏的屏幕看得清，把译文很流畅地读出来，也是必要的功能。最好注册及升级会员，是商业化验证的必要工作，它能够让用户顺利地进入、使用并做好商业闭环。
在这背后，我们砍掉了很多功能：初期并没有做小程序或者App（虽然事后看这对于留存是必要的），没有做术语库的自定义，没有做基于用户音色定制播报，没有做AI伴随会议助手等等。不是它们不重要，而是：在验证MVP之前，不值得投入资源对非关键路径进行优化。
所以MVP的定义是产品策略中最重要的，一个产品策略只列出非常有限的3个功能，但它还要能经受得住讨论和挑战，让团队和自己认为这值得做，用户能用起来，并不是一个简单的事情。但MVP的上线就是为了得到第一批真实用户的反馈，用以验证产品策略，我也用实际的展会场景的验证，得到了非常宝贵的经验：
App和小程序的留存是必要的，用户能够更容易的找到的路径应该包含在MVP里面。大型的展会的机会其实不大，因为参加大型展会的客户通常已经做外贸多年，团队内外语好的也很多，对于广交会这样大型的展会，通常会提前1-2个月准备，同传翻译也已找好。同时对于大型的展会，真人翻译的价值也是大的，因为它还要承担给采购方尊重，促进成交的功能。
但是凑巧的是，我们发现了小型展会的大量机会，这些参展方通常预算有限，通常不会请翻译，而外宾采购商来了后，只能在现场进行名片的交换，这让线下展会的价值大打折扣。他们的使用验证了产品策略，在大方向上正确但在小的方向上，需要对产品策略进行调整。这些反馈也反过来可以推动我们下一轮的迭代，团队收到了这些反馈后，实感会强很多，这也是MVP产品策略的价值。
产品节奏与演进路线
但是产品的验证以及之后的增长，我们知道和金融产品一样，通常是非线性的，所以节奏感尤其重要。从终极来说，效率当然是越高越好，时间越快越好，但是通常越快、效率越高的代价也是成倍增长的，对于一个小的团队来说，在对的时间做对的事情是更加重要的。
那么什么是对的时间和对的事情呢？这确实是一个更加复杂的问题，但是对我来说，一个好的思考框架是它首先要能验证前一个阶段的产品策略，证明和证伪都可以。比如普遍的线下展会场景其实在我的产品策略里面被证伪了，但小型展会的同传翻译，成为了一个被修正后的产品策略目标。
那么这样一个个的场景的迭代，它就可以作为产品节奏的参考。因为这里面的逻辑是：逐步提升产品的场景泛化适配的能力，一开始可能是适配线下小型展会场景，然后是旅游场景，然后是远程会议场景。场景的泛化和适配，也逐步带来运营和服务能力的拓展。一个场景跑通之后，再进行下一个场景的验证，是一个稳扎稳打的做法。
产品也都是生长出来的，就像植物一样，它都是从根系开始生长，向上生长的时候，会先向着一个地方，通常为了节省能量是向上。若碰到了小的阻碍，方向需要被修正，绕一下再继续向上。若是碰到完全走不通的阻碍，那应该放弃掉这个方向的发展。所以“在对的时间做对的事情”，在我看来可以这样类比地理解，一个个场景的验证，扎实地进行拓展，这是产品节奏的意思。
经济学中的资源配置与战略
那么上面我们讨论的产品策略中的三个子话题：产品功能选择、MVP验证和产品节奏，其实与经济学中的资源配置概念极其相关，早期团队的最宝贵的资源就是注意力，在巨头中间生存的可能性，也来自于巨头注意力的缝隙。
注意力策略的背后，其实也是资源配置的逻辑：当人、时间、钱都有限的时候，如何做减法和聚焦才是最重要的。我曾经有一期播客的题目叫做：承认只能做好一件事情，实际在讨论的是战略的问题。战略是一个看起来很抽象又高级的事情，但是它基本等同于取舍，做减法就是战略。并不复杂，而且与我们的工作和生活息息相关。
2. 组织行为学：小团队如何执行策略
第二部分，我来讲讲组织行为学，尤其是小团队中如何执行产品策略。上面我们充分讨论了在产品方向确定之后，如何进行产品策略的执行：进行产品功能选择，MVP验证以及控制产品节奏。但只有这些还远远不够，因为事情只有被执行了，并端到用户面前才有意义，而事情被执行还主要依赖于人来工作，所以团队如何进行组织，小团队如何执行策略，变成了下一个重要的问题。
小团队的角色分配与协作方式
我们之所以关注组织行为，让我们回顾一下第5期：交易成本，在《企业的本质》（The Nature of the Firm）当中，科斯（Ronald Coase）就提到企业存在是因为市场交易有成本，而组织结构是为了减少这些成本。当然，为什么我们做一个产品的时候，不是独立开发自己干，而是需要找合伙人或者雇佣，是因为自己去对接市场的交易成本是过高的，我们需要通过分工与协作来降低这个成本，而一个组织如何设计就是其中尤其关键的问题。
但过往的经济学研究，通常关注的是大型企业的组织结构设计和激励机制设计，比如威廉姆森（Oliver Williamson）和他的著作《企业、市场与契约理论》，讨论的是组织设计和治理结构的问题，它通常适用于更大的组织。
Armen Alchian 和 Harold Demsetz 在1972年发表的《生产、信息成本和有效组织》《Production, Information Costs, and Economic Organization》（1972） 也是一个很有价值的参考。文章中讨论了一个核心的问题：为什么企业内部需要组织？为什么团队合作不总是高效？如何激励个人不偷懒？因为这篇文章的出发点是：当生产依赖于多人协作（team production）时，如何解决个体贡献难以识别的问题？
但凡一件事情参与者超过一个人时，就会面临这样了问题了，因为当多人合作产出一个整体产品时，是很难分辨每个人单独贡献了多少的，这是一个典型的信息成本与监控问题，因为不仅生产本身需要成本，去衡量谁在努力的成本也非常高，这也是我们尤其关注组织行为的原因。
所以AIchain提到了搭便车问题（Free-rider Problem），指的是个人努力不可被完全观察的时候，某些成员就会摸鱼，贡献少却享受成果，这最终的结果就是破坏整体效率，降低团队生产意愿。AIchain提出的解决办法是指定一个监督者，但更重要的设计师，让这个监督者不仅职责是监督团队成员工作，还拥有剩余索取权（residual claimant）：即，组织中剩余收益归他所有。
那么什么是剩余索取权呢？简单来说，就是把工资、租金、成本、固定支出都扣除后，有利润的情况下能参与分钱，这就是剩余索取权。因为在团队当中，这个人能获得最终的盈余，同时他的工作能影响盈余的产生（比如监督、协调和优化），那么他就有强烈的动机去努力工作，管理他人，控制成本并提升效率。这就是所谓的产权与激励机制的一体化。
按股份分红是一个非常典型的剩余索取权的设计。比如我和我的技术合伙人的股份是6/4分，利润按比例分配就是一个典型的做法。但如果再进行招聘雇佣，不是所有人都是股东的话，那么就可以设计“绩效挂钩的激励分红”，比如设定年终绩效分红，项目奖金池，产品用户增长激励等等。比如我们设定今年的收入在200万，超过时设定10万的奖金池，让团队成员按照贡献权重分配，这可以让团队的每个人更好地对这结果负责。
剩余索取权的还有一个设计方式是项目级别的承包责任制，这更加适用于更大的企业，比如让公司某条产品线的负责人，直接负责自己的资源与预算招聘，给到如 200 预算，当产出的利润超过100万时，超过的部分可以提成20%，这也是类似市场机制的承包方式。
那么话说回这个小的同声传译产品，在经济学视角的组织设计上，暂时还没有复杂的设计，因为都是股东参与，只用事先说好，上线后的利润按照比例进行分红。在实际落地的过程中，小团队应该秉承的做事方法就应该是“全栈+高度信任”。
因为在极少人数的组织设计中，协作就不应该完全依靠流程，而是应该依靠的是产品策略的极度清晰和高度的信任。让每个人都知道我们服务谁，做什么场景，这个阶段做什么不做什么。做更多超出边界的事情，关注剩余索取权（residual claimant）的第一次索取的落地，比其他的承诺都重要。
组织激励与反馈机制
但是在初期做产品的过程中，金钱的激励往往是比较靠后的，或者它很难形成有效的规模收入。所以产品和组织的初期阶段的激励可能还不完全是奖金和KPI，而是用户的反馈。
有做产品理想，或者更看重远期收益的创业者，也会比较理解这个原理。产品的增长是非线性的，当下的奖金收入很难形成规模，但是创造用户价值是这一切的前提，所以应该一起关注用户的反馈。比如给团队分享一次成功的用户反馈的截图，或者实际的用户使用时长数据的看板，以及用户真实的一句“比我用过的好用多了”，都会是整个团队的动力，而且这种实时的反馈比复盘还更加高效。因为它直接和MVP验证相关：用户正在使用我们的产品，并且真的被用起来了，这是MVP验证的强烈信号，懂的人会对此极其兴奋。
前期的激励不靠设计，而是靠真实的反馈机制的建立，定性的由用户的直接反馈来，定量的由数据看板来。只要反馈够及时，并且够真实，就能驱动具有剩余索取权（residual claimant）的合伙人主动优化，形成迭代的闭环。
组织行为惯性与变革
但是组织设计当中，除了上面提到的好的方面，一定还要考虑到那些更容易发生的坏的故事。因为组织一旦运行起来，就会有惯性，而且从博弈论来说，组织的设计的静态总是落后于动态的人的行为的，所以它必然地会出现“生锈”的迹象。
所以组织能否快速的转向，以及当极端的事情发生的时候，事先是否做好了沟通，也是组织行为设计中的关键。比如我此次去广交会进行产品测试，发现大型展会的场景对于同传软件的切入难度很大，这一方面需要如实地把反馈同步给团队，同时还需要进行充分的讨论和沟通：是整个展会这个场景不对，还只是这个细分的大型展会场景不对。
首先应该调整的是产品的策略，与之相对调整的就是组织的策略，这个惯性在利益相关人少的时候还好调整一些，但组织更大的时候，就需要更高的成本了，这通常需要最终的负责人来进行变革。
同时，为坏的事情的发生充分设计和讨论，也是非常必要的。在做这个产品的第一天，我们就想过了如何破产：比如半年没有形成有效收入，中途有更好的机会想要离开退出。这都需要进行合伙股份的修订和清算，我建议是咨询好的法务或先问一下GPT，都会很有帮助。
3. 总结
最后，总结一下，今天其实我们集中地讨论了两个主题：产品策略以及组织行为。在产品策略的制定中本质是选择，选择一类用户与一类场景。然后用MVP的策略进行验证，聚焦功能以最小满足产品让用户用起来。再基于此，进行产品节奏和演进路线的设计。这背后代表着经济当中的有限资源配置，因为做减法就是做战略。
第二部分是关于组织行为设计的。我集中讨论了AIchain和他的著作《生产、信息成本与有效组织》，以及重要的概念——剩余索取权。过往的组织行为学主要关注大的企业，但小的的团队当中，依旧需要关心产权和激励机制的一体化设计。也就是让能够参与管理和监督的人参与利润的分配。
这需要小团队的角色和分配有全栈化的思维，保证小的团队能够一致行动。而这个团队应该知道，早期的奖励和KPI都很难驱动，真正能够驱动的是用户反馈，将定性和定量的用户反馈加入到产品改进当中，是小组织设计的关键。
最后，组织都是有惯性并且会生锈的，这需要对组织的控制者来实际参与，根据产品策略来调整组织策略。
参考文献
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